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百度 据ESPN消息，博阿斯也是埃梅里可能的接班人之一。

信息技术的创新发展，必然引发商业模式的变革，使得财务体系、运营策略和运作流程发生变化。在数字化、自动化、智能化的趋势下，流程机器人(RPA)、人工智能、大数据和云计算等新技术被应用到财务领域，使财务流程不断优化、财务运营效率不断提升。其中，财务共享服务是近年来集团企业财务转型的焦点，创新技术应用的聚集地，也是构建面向未来财务的基石。

海尔集团

向管理要效能

为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险，海尔设立财务共享中心。海尔共享服务中心服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。海尔除了会计核算流程被纳入享服务范畴之外，还将资金管理纳入共享中心管理，反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。

海尔的资金平台主要负责金融风险、资金运营以及资平台管理;会计平台主要负责会计交易事项核算根据交易处理特性及业务循环，划分为费用、应付、应收、总账报表、资产核算等功能中心，各中心根据职责服务水平为事业单元提供财务核算服务，实现流程的“端到端”管理。海尔共享服务中心在日常工作中一直遵循流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断升流程操作效率。

中国国旅

一次全球布局的智能升级

中国石油财务共享服务建设以“打造世界一流的智能型全球财务共享服务体系”为愿景。在试点过程中，中国石油积极创新应用智能化信息技术，先后上线5款16个虚拟“小铁人”机器人，处理效率达到人工10倍以上。同时结合业务流程优化、专业化、精益化管理、财务共享业务实际效率提升43%，集约效率、规模效益切实显现。

中国石油理想的报销情景是这样的：在手机上提交出差申请，审批通过后系统会自动订好车票和酒店，刷身份证即可取票入住，全程不用垫付一分钱。出差结束返程，飞机落地后点击完成，还没回到家中，出差补助就已经打到银行卡……

共享实施前，报销单提交至基层财务科再到员工收到报销款通常需要1周以上的时间;共享后，时间缩短至3个工作日以内。

未来，中国石油财务共享服务中心具有三大功能定位：交易处理中心、创新中心和专家中心。作为交易处理中心，财务共享服务将逐渐从简单会计处理向业务流程前端拓展，作为创新中心，不断吸收和应用优秀管理经验和新兴技术。共享服务西安中心正与上海国家会计学院协商合作共建“智能财务研究中心”。

共享平台是多方共用的平台，把各方连接为有机的整体。中国石油明确，逐步建立财务、人力资源、技术、信息、物资采购、审计等共享服务中心。

中国国旅

打造一体化财务共享服务中心

2015年，国旅集团副总会计师陈文龙亲自带队，打造了集团全内容、业务财务一体化的财务共享服务中心，成为业内标杆。国旅财务共享服务中心具有起点高、内容全、建设快、投资少，以及业财高度融合、数据高度集成、业务高度共享等特点。实现了项目设计时的五大建设目标。

一是业务处理表单化。按照“制度流程化、流程表单化、表单信息化”思路，公司历时8个月，对业务流程进行梳理、分类、调整、优化，对部分重要业务流程和审批流进行了规范统一，实现了业务数据化、流程规范化和系统自动控制。

二是业务财务一体化。国旅的主营业务均有成熟的多个业务系统，通过主数据接口实现业务系统与共享系统的自动连接生成相应单据，并按照该单据在共享系统中设置的流程自动流转，同时业务系统中的审批流及附件会自动形成相关文件同步成为单据附件。

三是共享内容全面化。国旅共享服务内容涵盖了全部财务会计内容并融入部分管理会计和移动互联网内容。

四是信息系统集成化。国旅在财务共享上线前有20套完全独立的财务系统及硬件，上线后变成了全集团统一的一套共享系统和一套硬件设备，在功能和内容上较之前的系统有了质的飞跃，并且所有业务及数据完成了互联互通，正向流程实现了业务、资金、核算、预算的完全协同，以及集团各级主体“实时报表，一键合并”功能，逆向流程实现了从报表、预算到业务、到单据的全流程联查，在合并报表方面可以查询到每张合并抵消凭证，预算执行能查询到每张单据。同时，信息系统的集成，也使得财务共享成为集团一个重要的信息库，不仅包括财务信息，还包括大量的业务信息，为后续开展的大数据分析提供了基础。

五是多端应用同步化。财务共享服务区别于以往的财务信息化，主要用户是业务人员并且是线上审批，因此在设计时就要求系统满足不同人群的适应性以及移动端的同步应用，以前端、后端、移动端三端不同形式进行人机对话。

国旅集团财务共享上线后，成效快速显现出来，除大幅提高了业务与财务的工作效率、显著提升财务信息质量、降低运维及人工成本等财务共享的基本成效外，还在跨组织作业突破传统会计主体实现财务整体素质提升、实时报表突破会计分期实现持续财务监督等方面发挥出明显作用。

长虹集团

中国企业财务共享先行者

长虹如今已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，长虹品牌价值达到千亿元之高，继续稳居中国电子百强品牌。为了更好地提高财务效率和加强风险管理的能力，长虹一直在财务共享领域不断地求索与实践。

从2005年开始，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成“两大平台三大系统”的财务信息化体系建设;在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。长虹的财务共享看上去是对会计核算的集中，其实核心发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC积极优化自身的功能，发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。

总的来说，财务共享中心的成立，可以将公司的财务人员从繁重的财务核算业务中解脱出来，使他们有更多的精力从事将财务与业务更好的结合起来，探索财务管理的有效途径。

传统的企业财务往往将核算、报表和税务业务作为财务管理的重点，有些企业的财务总监往往会埋头于一些事务性的工作而无法自拔，审核凭证、审核报表占据了财务负责人的大部分时间，其实这些工作均有明确的规章制度规范，可以用信息系统或者操作规范加以落实，将这些重复性强的工作交给擅长规范化管理的财务共享中心，企业的财务总监就有时间从事对企业管理增加值更加高的工作中，比如成本管理、全面预算管理、资金管理、财务规划管理等工作中，使财务管理工作与业务管理和企业发展工作更加紧密的结合，发挥财务管理更大的功效。